Cabinets juridiques : associés en nom seulement?

Par Yves Faguy Hiver 2017

Les avocats sont foncièrement indépendants, ce qui entrave leur volonté à changer

Cabinets juridiques : associés en nom seulement?

 

Le modèle de société a été au cœur de la prospérité de la profession juridique pour la majeure partie du dernier siècle. Mais après des décennies d’une croissance enviable, il montre des signes d’essoufflement. Tandis que l’industrie juridique est confrontée à des défis importants, la question est maintenant de savoir si ce modèle peut évoluer avec son temps.

« Je ne pense tout simplement pas que ça va arriver », tranche Jordan Furlong, un analyste de l’industrie basé à Ottawa. « La vaste majorité des firmes sont incapables – pas nécessairement par manque de volonté, bien que c’est le cas de plusieurs d’entre elles – de s’attaquer aux problèmes fondamentaux au cœur de leur modèle et de faire des changements structurels importants pour les régler. »

Me Furlong n’est pas le seul à douter de la capacité du modèle traditionnel d’affronter les forces combinées de la technologie, de la mondialisation et du passage vers un marché d’acheteurs dans le domaine des services juridiques. « Ce que vous voyez maintenant, ce sont des pressions sur l’industrie qui révèlent les problèmes qui viennent avec le modèle de société », dit Janet Stanton, associée chez Adam Smith Esq, une firme de consultants de New York pour l’industrie juridique. Elle remet d’ailleurs en question cette notion que les succès passés aient été attribuables à la structure des cabinets : « Honnêtement, tout le monde faisait beaucoup d’argent, donc la manière dont ils étaient organisés n’avait pas vraiment d’importance. »

Près d’une décennie a passé depuis la crise financière, et des marges de profit qui stagnent ou qui déclinent restent une préoccupation majeure pour les firmes juridiques. Pendant ce temps, celles-ci perdent des parts de marchés au profit des contentieux, d’entreprises en démarrage axées sur la technologie, de services juridiques de niche et même des quatre grandes firmes comptables, qui lancent finalement une incursion sur le territoire juridique.

Les firmes traditionnelles en arrivent à la conclusion que si elles veulent être plus aptes à répondre aux réalités commerciales du monde moderne, elles doivent devenir plus efficaces, plus présents dans d’autres juridictions, intégrer les technologies davantage et être moins homogènes.

C’est plus facile à dire qu’à faire, en particulier pour une profession qui a un net penchant pour l’autonomie : « Les avocats sont culturellement formés pour être plus résistants aux directives, beaucoup plus résistants à se laisser dire quoi faire », dit Me Furlong. « C’est attribuable en partie aux personnalités. [Mais] c’est aussi basé sur cette idée que les avocats doivent être indépendants et ne doivent pas subir d’influence extérieure. »

Il y a deux obstacles qui retiennent les sociétés, croit Bruce MacEwen, président d’Adam Smith ESQ et un commentateur de l’industrie juridique.

D’abord, pour des raisons fiscales, les cabinets ne conservent pas leurs bénéfices : en règle générale, à la fin de l’année, les associés retirent les profits, au détriment du financement de la recherche et du développement. « C’est un grand problème si vous essayez d’investir dans un avenir de changement », déplore Me MacEwen.

Ensuite, il y a des restrictions sur la propriété par des non-avocats. Dans la plupart des juridictions en Amérique du Nord, les firmes ne peuvent pas attirer d’autres professionnels avec une part d’équité, ce qu’il est normalement possible de faire dans d’autres industries. « De cette manière, vous êtes moins aptes à embaucher certains des professionnels les plus compétents qui sont nécessaires pour gérer une entreprise de la taille de certains cabinets d’aujourd’hui », dit-il.

L’homogénéité de la main d’œuvre et des dirigeants est liée à un troisième obstacle, ajoute Andrew Spile, un consultant en gestion basé au Danemark. La structure d’une organisation influence souvent la capacité d’une entreprise d’innover, explique-t-il. « Si vous regardez certaines des compagnies les plus innovantes au monde, comme Google, Intel et Dell, ce que la plupart d’entre elles ont en commun, c’est une structure d’entreprise relativement horizontale », dit-il. « Mais les firmes juridiques ont probablement l’une des structures d’entreprises les plus hiérarchiques que vous pouvez trouver. »

Le consultant s’attend à voir des structures moins hiérarchiques devenir plus communes au rythme où des fournisseurs alternatifs de services juridiques prendront de plus en plus de place sur le marché. « Mais afin d’innover dans des firmes de plus grande taille, je crois que vous devez être réaliste quant à ce qu’il est réellement possible d’accomplir. »

Pour trouver de l’inspiration, les firmes traditionnelles peuvent se tourner vers les firmes comptables, qui ont évolué en partant de bureaux locaux pour devenir des firmes internationales et multidisciplinaires.

Les quatre grands cabinets comptables y sont parvenues tout en maintenant leur structure de société, mais en adoptant de nouveaux niveaux de gouvernance, dirigés à partir de sièges mondiaux qui coordonnent les bureaux nationaux et prennent les commandes des stratégies internationales. KPMG, PricewaterhouseCoopers, Deloitte et Ernst & Young sont des enseignes communes à partir desquelles les membres offrent leurs services. Ils sont soit structurés en vertu d’un modèle d’association suisse, dit Verein, ou coordonnés par une compagnie privée à responsabilité limitée par garantie en vertu du droit anglais. Les associés sont propriétaires et gèrent leurs firmes nationales, et génèrent le travail. Dans la dernière décennie, on a vu quelques firmes internationales adopter des modèles semblables.

Selon Dominic Jaar, avocat et associé chez KPMG à Montréal, « ce n’est pas le modèle de société qui est problématique », dit-il. « Ce qui est important est la manière dont vous gérez l’entreprise au sein de ce modèle de société. » Me Jaar va encore plus

loin, en suggérant qu’avec la bonne culture, une société peut être un modèle efficace d’innovation. « Pour innover, une corporation devra aller à la banque, obtenir un prêt, fournir des garanties », dit-il. « Avec une société, vous êtes avec un groupe de personnes qui s’y connaissent en affaire, assis autour de la table et vous dites : “Êtes-vous d’accord que le marché s’en va dans cette direction? Êtes-vous d’accord pour qu’on prenne deux millions de dollars de notre argent et qu’on achète une compagnie ou qu’on s’allie avec une autre pour faire le nécessaire afin de survivre?” »

Ce genre de discussions a rarement lieu dans le contexte d’un cabinet juridique. Il est vrai que le sens des affaires peut venir plus naturellement à des comptables qu’à des avocats, qui n’ont pas nécessairement suivi de cours en finance.

Mais la culture a aussi une influence. Dans les firmes de services professionnels, on retrouve une expertise variée, note Miyo Yamashita, associée directrice, Talents au sein de Deloitte Canada. « Ils viennent littéralement de tous les horizons. Nous avons des associés qui n’ont jamais travaillé dans une firme de consultants ou dans le domaine du développement du leadership jusqu’à ce qu’ils arrivent chez nous », dit-elle. Une telle diversité offre une gamme de perspectives différentes quant à ce qui pourrait être nécessaire pour protéger l’avenir de la firme.

Quelques juridictions, dont la Grande Bretagne et l’Australie, ont libéralisé leurs industries juridiques en ouvrant la porte à des structures d’entreprise alternatives. Dans son rapport Avenirs en droit de 2014, l’Association du Barreau canadien a recommandé de permettre aux avocats d’exercer le droit dans des structures d’entreprise qui autorisent le partage des honoraires, la multidisciplinarité, ainsi que la détention de part par des non-avocats. Il y a eu des discussions au niveau des barreaux, où une reconnaissance timide se développe quant au fait que de nouveaux véhicules sont nécessaires pour stimuler l’innovation.

Mais le changement se fait lentement. Même en Grande Bretagne, depuis que des réformes ont été introduites, le niveau d’investissement extérieur dans les firmes juridiques demeure relativement bas.

Jusqu’à ce qu’un sentiment d’urgence force la profession à s’allier à d’autres professionnels, Me MacEwen recommande aux dirigeants des firmes juridiques de se méfier d’une culture qui perçoit les avocats comme des agents libres. « Ce n’est pas un bon moyen de bâtir une organisation durable », dit-il. « L’une des raisons pour lesquelles les entreprises peuvent durer est que les gens qui y travaillent comprennent que c’est assorti d’une sorte de contrat social. Ils ont des obligations envers l’organisation, tout comme l’organisation a des obligations envers eux. »

C’est particulièrement vrai pour les associés, qui doivent s’engager à placer les intérêts de la firme avant les leurs. « C'est difficile travailler avec des associés »,souligne le consultant. Et « vous voyez plusieurs cabinets qui n’ont de société que le nom ». Les firmes qui en sont réellement, dit-il, ont tendance à prendre leurs distances par rapport à des règles absurdes relatives à l’origine de la clientèle. « Ils s’assurent que le meilleur avocat offre les services au client en toute circonstance – et de ne pas laisser une seule personne accaparer tous les dossiers afin d’en tirer tous les bénéfices. »

Ultimement, croit Me MacEwen, « une société revient à souscrire à une certaine notion d’intendance », une croyance inculquée aux associés dans les grandes organisations de services professionnels. Être perçu comme un mauvais joueur d’équipe est clairement mal vu, convient Me Jaar. « On s’attend à ce que vous laissiez [l’organisation] en meilleure posture qu’elle l’était lorsque vous êtes arrivés. »

Les récentes implosions de firmes vénérables telles que Heenan Blaikie au Canada ou Dewey-LeBoeuf à New York servent de mise en garde pour ceux qui ne partagent pas cette philosophie.

« Il y a une société idéale qui fonctionne étonnamment bien », dit Bruce MacEwen. « Mais ça vient avec des obligations. Vous savez, c’est un idéal exigeant… Vous ne pouvez pas faire tout ce que vous voulez, quand vous le voulez. »

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